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章子怡所在漂漂羽毛創業團隊為何堅決不做全員持股
漂漂羽毛是一個紙尿褲品牌的創業公司，章子怡擔任該品牌首席產品體驗官。那么這家能請明星代言并且體驗的公司，幕后團隊是什么樣呢?只有三十多人的創業團隊為什么不全員持股呢？漂漂羽毛聯合創始人、首席運營官劉佳分享關于漂漂羽毛團隊以及在人力資源的那些事。
章子怡擔任首席產品體驗官
一、理想主義的出發點
漂漂羽毛聯合創始人、首席運營官劉佳
這是劉佳第二次創業了。
首次創業已是8年前，當時做的是一款訂餐網站，但因為模式問題，最終沒能做起來。
之后劉佳跑到母嬰領域摸爬滾打了幾年，在bobo集團下屬公司做到了總經理的位置。
2016年年初，劉佳又按耐不住了，和一群行業內的朋友聚在一起，商量著去做點什么新鮮事，如何拿投資。
經驗所在，劉佳這次想把創業方向放在母嬰領域，“不如做個高品質育兒平臺?”朋友的贊同給了他行動的底氣。前期深度調研之后，他決定，首款產品就做紙尿褲。
“之前人們會覺得國產品牌在質量、生產工藝、流程等方面會差一些，但其實不是這樣的，國內有非常好的設備工藝和人員管理。”劉佳希望自己的產品能跟國際大牌相媲美。
聽起來有些理想主義。
劉佳可不管這些，他迅速搭建好了創始團隊，4個人，1位行業資深市場負責人，1位產品開發專家，還有1位是技術研發的大拿，這些都是劉佳的圈內老朋友，有人還在幫寶適待過。
產品研發、注冊公司、招兵買馬，一切緊鑼密鼓而又井然有序。
無獨有偶的是，彼時章子怡產女不久，身份升級的她也在創投圈內尋找合適的創業機會。經投資人介紹，雙方進行了深入溝通交流，并認定彼此十分合拍。自此，章子怡正式加入劉佳的團隊，也注定為這個年輕的公司預先籠上一層光環。
二、堅決不做全員持股
目前漂漂羽毛公司員工人數30多個，雖然是創業階段，但內部并沒有實行全員持股。
對此，劉佳的解釋是：
1，不希望通過全員持股的方式削弱股東股份;
2，公司設置了20%的期權池來分給關鍵員工，授予參考維度是個人能力和服務年限，同時還有部分股份要留給未來的核心員工，保持公司對人才的持續吸引力;
3，漂漂羽毛目前現金儲備較為充實，并不希望通過全員持股的方式來降低現有勞務成本。
公司人事管理方面，漂漂羽毛可謂快、準、狠，所有人均為社招或內部推薦，校招暫不在其考慮范圍之內。
對一家創業公司來說，快速執行是一項非常重要的技能，任何潛在的阻礙因素都不能存在。
“每個人進來都要干活，我們沒有太多時間去培養新人或測試誰行誰不行，而且本身自己的企業文化也在沉淀，如果太多年輕血液，我覺得這個過程會更慢。”
三、沒有企業文化別提好產品
一個項目的好壞與執行因素息息相關，為用戶提供高品質產品是品牌的義務，企業文化則是員工執行的動力。
“羽毛精神”是漂漂羽毛的價值觀，即堅韌、簡單、行動。
堅韌而執著，簡單而純粹，行勝于言。
為了貫徹這一文化，劉佳變得異常嚴謹，甚至有些強迫癥。
公司員工做任何項目，都要制定具體時間點，到了這個節點，是否完成，進度如何，有何收獲，每一項都要做出明確回復，日報、周報、月報更是必不可少。每個詞都具化成相關政策落實到日常管理當中。
這個出發點帶著些理想主義的人，對待產品落地卻扎實異常。
四、創業以來的最大感受：責任感更強
心累，是劉佳創業以來最常產生的一個感覺。
在職業經理人階段，每個人都只是在為團隊和工作負責，做事難免會功利一些，只要把成本降低、銷售擴大，這個人的工作就算完成了。
至于品牌能不能走得更遠，未來能服務多少人，并不是那么上心。
但創業之后，劉佳就必須要扛起用戶情感這桿大旗。
“我們可能不單單去做銷售，甚至有時候為了讓品牌更好的成長會放棄一些銷售。”
隨后，劉佳又補充了一個感想，“其實創業團隊小的時候，一個人做得事情特別多。”以前，做管理就真的只是做管理，有策略管理和戰略規劃就夠了，但當了創始人之后，就要兼職做客服、銷售，把控產品的質量和穩定性。“所以這里的付出會更多。”
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