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創(chuàng)業(yè)中團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行的關(guān)系
團(tuán)隊(duì)尋找合伙人
根據(jù) YC 的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)在早期失敗的原因，第一位就是合伙人之間有矛盾。合伙人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實(shí)際操作中，不知為何，謹(jǐn)慎程度常比招聘員工時(shí)還要低。尤其是學(xué)生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創(chuàng)業(yè)。這對(duì)公司未來(lái)是個(gè)很大的隱患，因?yàn)槟愀静皇煜ぷ约旱暮匣锶恕C 遇到過(guò)一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅(jiān)持不過(guò)一年時(shí)間。
怎樣的合伙人是合格的
首先你必須熟悉他，了解他的做事風(fēng)格。
再者，這位朋友最好是像 007 一樣無(wú)所不能的存在。說(shuō)這句話的意思是，合伙人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創(chuàng)造力非凡。這聽起來(lái)好像不現(xiàn)實(shí)，但重點(diǎn)其實(shí)在于，與綜合素質(zhì)略勝一籌的人合伙要好過(guò)與只專注于某特定領(lǐng)域的專才合伙。
兩個(gè)合伙人之間最好能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，例如如果你不了解技術(shù)，就找個(gè)技術(shù)合伙人。
要到哪里去尋找這樣的人
做為學(xué)生一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就是可以在學(xué)校里尋找到志同道合的伙伴。另外如果在類似 Google，F(xiàn)acebook 等大的科技公司實(shí)習(xí)過(guò)，里面認(rèn)識(shí)的同事也是很不錯(cuò)的選擇。
找不到怎么辦？
你可以一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，找不到合伙人比與一個(gè)不合適的人共同創(chuàng)業(yè)要好一些。不過(guò)在成功的創(chuàng)業(yè)公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數(shù)（YC 前 20 家最具價(jià)值的公司都是如此，他們認(rèn)為最佳的人數(shù)是 2-3 人）。
提防過(guò)度招聘
在創(chuàng)業(yè)初期只招需要的人，讓公司保持在一個(gè)較小的規(guī)模。在外人眼中，一個(gè)公司擁有多少員工能從某個(gè)側(cè)面反應(yīng)出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個(gè)令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認(rèn)識(shí)到，人員過(guò)多對(duì)創(chuàng)業(yè)公司初期來(lái)講并不是件好事。公司每月的支出會(huì)因此增加，員工之間的關(guān)系也會(huì)變得復(fù)雜，繼而決策的執(zhí)行效率都會(huì)降低。如果因?yàn)椴萋市惺露械讲缓线m的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當(dāng)然這只是初期，后期可視公司需要繼續(xù)招聘。
Airbnb 花了 5 個(gè)月才招進(jìn)第一個(gè)人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團(tuán)隊(duì)列下了他們希望自己每一個(gè)員工都能具有的品質(zhì)。第一條是，你必須認(rèn)同 Airbnb。另外有一個(gè)瘋狂的問(wèn)題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會(huì)加入 Airbnb 嗎？」。這個(gè)問(wèn)題后來(lái)連他們自己都覺(jué)得太過(guò)分了，就改成了 10 年。
公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對(duì)公司的信心非常重要。如果有機(jī)會(huì)接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對(duì)公司的歸屬感。這個(gè)現(xiàn)象是非常難得的。但是通過(guò)放慢招聘速度，抬高準(zhǔn)入門檻，其實(shí)所有公司都能做到這一點(diǎn)。
只招最優(yōu)秀的人
平庸的人無(wú)法締造偉大的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)者總是認(rèn)為自己的主意很優(yōu)秀，會(huì)有很多人愿意加入。而實(shí)際上招人是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過(guò)程，花 1 年時(shí)間招 1 個(gè)人也不足為奇（招聘占據(jù)的時(shí)間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因?yàn)榇煺鄱档驼衅傅拈T檻。若是前 5 個(gè)員工中有 1 個(gè)平庸的員工，很可能就會(huì)毀了公司。在大公司中，一個(gè)人的影響力沒(méi)有這么大；但在創(chuàng)業(yè)公司，每個(gè)人的動(dòng)作都會(huì)直接影響到公司層面。
到哪里尋找
同合伙人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實(shí)際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過(guò)內(nèi)部推薦的方式獲取到聯(lián)系的。創(chuàng)始人們會(huì)帶頭詢問(wèn)每一個(gè)他們認(rèn)為優(yōu)秀的人是否有加入公司的意愿，底下的員工也同樣會(huì)這么做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職后的第一件事，就是被 HR「嚴(yán)刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。
還有一個(gè)方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。
用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量一個(gè)人是否優(yōu)秀
聰明
有行動(dòng)力
相信自己的直覺(jué)，判斷是夠愿意與之一起共事 有良好的溝通能力，一方面能清楚表達(dá)自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。
愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)愿意選擇創(chuàng)業(yè)公司本身就是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)，但創(chuàng)業(yè)是最近比較時(shí)髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對(duì)方的確有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備。
有狼性。努力在自己的領(lǐng)域內(nèi)做到最好，沒(méi)有什么能夠阻擋。
Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應(yīng)聘者在私底下也合得來(lái)；二，如果自己是員工，愿意跟隨像應(yīng)聘者這樣的上級(jí)。
經(jīng)驗(yàn)重要嗎
工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些掌管公司大部分業(yè)務(wù)的職位很重要，但對(duì)某些職位的影響卻并不大。所以在招聘過(guò)程中，應(yīng)聘者在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)是否重要，需要具體問(wèn)題具體分析。Sam Altman 的經(jīng)驗(yàn)是，創(chuàng)業(yè)公司早期的招聘中，態(tài)度比經(jīng)驗(yàn)更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對(duì)方在相關(guān)領(lǐng)域都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。
面試
許多創(chuàng)業(yè)者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個(gè)小項(xiàng)目。這樣不僅面試者能做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進(jìn)行面試的話，就不要問(wèn)一些所謂的「智力題」，而要詳細(xì)詢問(wèn)應(yīng)聘者之前做過(guò)的項(xiàng)目的具體情況。接著可以給應(yīng)聘者之前的工作單位致電，問(wèn)題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺(jué)得某某在你一起共事過(guò)的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什么」，「如果有機(jī)會(huì)，你愿不愿意再次聘用他」。
股權(quán)的分配
粗略估計(jì)，前 10 位員工理應(yīng)獲得約 10% 的股份。創(chuàng)業(yè)者不需要在他們剛加入公司時(shí)就給出這么多股份，時(shí)間可分為 4 年。在此期間，他們一定會(huì)為公司創(chuàng)造出更加巨大的回報(bào)。
在股權(quán)的分配問(wèn)題上，不要對(duì)投資者太慷慨，而對(duì)員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢后基本上就什么都不做，而員工將是與創(chuàng)業(yè)者一起締造公司歷史的人。
至于合伙人之間的股權(quán)分配，Sam 認(rèn)為應(yīng)該在初期就把這件事定下來(lái)，每個(gè)合伙人的股份應(yīng)大致相等。
留住人才
這個(gè)話題在之后的課程中會(huì)詳細(xì)講述，在此處先略帶一提。
留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，并且感受到公司對(duì)他的重視。要做到這點(diǎn)，首先就是上文所說(shuō)，要合理地分配股權(quán)。員工剛加入公司時(shí)的興奮感是會(huì)被時(shí)間消磨的，如果他們覺(jué)得自己在公司的貢獻(xiàn)沒(méi)有獲得公平的回報(bào)，完全可以一走了之。其次，要學(xué)會(huì)贊揚(yáng)自己的員工。建議創(chuàng)始人們學(xué)習(xí)一些管理上的知識(shí)，有些我們認(rèn)為自然的行為對(duì)于一個(gè)老板而言是不可取的。作為一個(gè)管理者，要勇于承擔(dān)責(zé)任，也要學(xué)會(huì)把成功的榮譽(yù)歸結(jié)于自己的團(tuán)隊(duì)。
果斷取舍
不合適的人要果斷放棄，不要花太長(zhǎng)的時(shí)間等待他們?nèi)ジ淖儭?/p>
那么怎樣的人是不可取的呢？
屢次無(wú)法完成自己的本職工作；
熱衷于辦公室政治；
總是抱有悲觀的情緒。
執(zhí)行
CEO 需要做的事情很多，這邊重點(diǎn)提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發(fā)展，確保所有已完成工作的質(zhì)量符合公司標(biāo)準(zhǔn)。想做到這一點(diǎn)，有如下三個(gè)建議：
創(chuàng)始者本人起到帶頭作用
創(chuàng)業(yè)者會(huì)將自身的做事風(fēng)格帶到公司中，員工們會(huì)一切按照創(chuàng)業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，注重細(xì)節(jié)，處理好與顧客之間的關(guān)系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過(guò)招聘 COO 解決這些問(wèn)題。
專注于最重要的事
每天會(huì)有成千上萬(wàn)個(gè)問(wèn)題涌到創(chuàng)始人的面前，這時(shí)必須堅(jiān)定舍棄一些不重要的任務(wù)，最后只留下 2-3 件必做事項(xiàng)。對(duì)于一個(gè)對(duì)各種事物都充滿好奇和興奮感的人來(lái)說(shuō)，做出這種取舍很困難。但市場(chǎng)和時(shí)間是殘酷的。通常每天能完成的任務(wù)只有 2-3 個(gè)，如果太貪心，反而會(huì)一事無(wú)成；若對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)判斷錯(cuò)誤，最后在錯(cuò)誤的方向上努力，那就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，沒(méi)有任何寬容。
哪些事情是最重要的
那些有關(guān)維持公司成長(zhǎng)的事情是最重要的。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣镜墓P(guān)活動(dòng)興奮異常，其實(shí)這些活動(dòng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)可能微乎其微，不過(guò)是看上去很美而已。
創(chuàng)業(yè)者需要怎么做
創(chuàng)業(yè)者需要設(shè)定出一個(gè)總體目標(biāo)（例如增長(zhǎng)率達(dá)到多少多少），并在團(tuán)隊(duì)面前反復(fù)提及，讓所有人都銘記于心，在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下工作。另外不建議團(tuán)隊(duì)成員分布在不同的地方，遠(yuǎn)程工作的效率非常低下。
保證工作強(qiáng)度
創(chuàng)業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對(duì)于想把握工作和生活的平衡的人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)好選擇。但是一旦努力對(duì)了方向，每一份投入一定都會(huì)有所回報(bào)。假設(shè)你的產(chǎn)品是一個(gè)網(wǎng)站，只要平均每個(gè)用戶帶來(lái) 1.01 個(gè)新用戶，用戶數(shù)就能進(jìn)入指數(shù)增長(zhǎng)；而如果這個(gè)數(shù)字是 0.99，那網(wǎng)站就終將消亡。同樣的，創(chuàng)業(yè)者只需要比自己的對(duì)手優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)，最終都能帶來(lái)巨大的差距。
快速迭代
猶豫不決是創(chuàng)業(yè)公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來(lái)不會(huì)去實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有行動(dòng)力，只會(huì)止步不前。好的創(chuàng)業(yè)者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產(chǎn)品是否在不斷發(fā)展是 YC 用來(lái)判斷成功最適用的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。即便每次只進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，一年之后也會(huì)有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發(fā)生。如果項(xiàng)目太大太復(fù)雜，就分步分階段完成。
保證產(chǎn)品更新速度的同時(shí)，也要保證質(zhì)量。這就是創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn)，單獨(dú)做到其中一項(xiàng)不是十分困難，若想兩點(diǎn)都能達(dá)到，必須團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都做到要求高，執(zhí)行快。
不要失掉前行的勢(shì)頭
初創(chuàng)企業(yè)只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團(tuán)隊(duì)很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環(huán)。如果這種情況真的發(fā)生，不要妄想給自己的團(tuán)隊(duì)灌輸雞湯就能走出這個(gè)循環(huán)，此時(shí)需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來(lái)挽回團(tuán)隊(duì)的信心。在失去勢(shì)頭之后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)很迷茫，對(duì)公司的發(fā)展方向會(huì)出現(xiàn)各執(zhí)一詞的情況。此時(shí)暫停爭(zhēng)論，聽從用戶的建議會(huì)是最好的選擇。如果在創(chuàng)業(yè)初期就定下新產(chǎn)品的發(fā)布節(jié)奏，對(duì)將來(lái)保持前行動(dòng)力會(huì)有非常大的幫助。如果團(tuán)隊(duì)中的慌亂是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施予的壓力造成，創(chuàng)業(yè)者要承擔(dān)起穩(wěn)住軍心的責(zé)任。告訴自己的團(tuán)隊(duì)，只有專心做好自己的產(chǎn)品，才是獲得勝利的王道。
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