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創業者在創業中要注意的九條規則
1. 認為自己很懂客戶需求
創業最致命的一點就是，企業的創始人堅定地認為自己很懂客戶需求，認為自己非常了解客戶，了解客戶需要什么，知道自己該如何向客戶推銷產品。所有冷靜的創業者都懂得，創業公司最初不會有客戶，創業者需要認真思考有關客戶的一切問題以及公司的商業模式。除非，公司創始人真的是某一領域內的專家，具有多年行業經驗，但這種幾率很小。創業者必須承認，創業初期，所謂的“清晰的客戶需求”都是基于自信的猜測。
要想取得成功，創業者需要將這些猜測轉變為現實。如何做?走出你的辦公室，走向你的客戶，去了解你的那些猜測是否正確，如果不正確，要在最短時間內進行糾正。
2. “我知道需要添加什么功能!”
這一觀念其實是受上一條的引導。創業者一旦認為自己很了解客戶需求，就會站在他所考慮的角度去添加“客戶需要的功能”。
許多創始人在做產品的過程中，往往都會按照這樣的思路去做一個他們自己意識之中的“完美產品”。
然而，這樣一個“完美產品”的許多功能，最后并不一定是用戶真正需求的，對用戶也不能產生創始人期待的吸引力!
3. 過于注重產品發布日期
一直以來，創業好項目公司的研發部門、銷售部門以及市場營銷部門都很關注產品的發布日期。比如，營銷部門嘗試尋找一個“事件”時間點，比如展覽、會議等，在這樣的時間點發布產品，希望以此讓產品獲得較大的關注度。
雖然主管們知道，產品的研發進度不能保證在發布日推出完美的產品，但無論管理人員還是投資者，都不會關心過早發布會不會影響產品質量，他們只關注那個日期能夠帶來的效果。
產品發布及擁有第一批客戶，僅僅是意味著一個產品開發團隊完成了產品的第一版本。但這并不表示公司真正了解了客戶，也并不表示公司知道如何做好營銷工作。然而，基本上所有的創業公司，無論是否做好了準備，都會將各部門的工作時間預定在“產品發布日期”上。
更為糟糕的是，投資者會按照“產品發布日期”來管理財務預算。
4. 強調發展，而不是探索、學習以及改變
成熟的公司需要執行現有的商業模式謀求發展，在這些模式中，客戶群體以及產品功能需求都是已知并被反復驗證過的。
而創業公司卻不應該這么做，創業公司需要不斷的探索，將他們最初的猜測及假設在實踐中進行論證，在“探索”模式中進行公司運作。在探索的過程中，企業會不斷成長，在一次又一次的實驗中尋找到適合自己發展的、有益的商業模式。在這一過程中，多數創業公司初期的臆測及假設會被逐漸否定。
因此，那些依賴公司創立之初定下的產品路線發展的公司，沒有在公司發展中注意學習及探索的公司，終究會為之付出代價。
5. 商業計劃書不容變更
傳統的商業計劃書以及產品模式有一個很大的好處：它會提供給創始人一個清晰的發展路線圖，指導他們在什么階段要達到什么目標。財務上也會有各種各樣的指標來約束，如損益情況、負資產情況及現金流量等等。
但問題是，這些指標沒有哪個是非常必要的，因為它們不能促使創業者完成創業目標：找到一個可重復的、可拓展的商業模式。不可變更的商業計劃書會限制創業公司謀求創新，在固有的模式上(無論對錯)發展，這勢必會影響創業公司取得成績。
6. 崗位職責不清晰
大多數創業公司會從成熟的公司中借鑒一些崗位名稱。但創業公司需要明白的是，這些崗位名稱是依賴于成熟公司中成熟的商業模式之下的。例如“銷售”一詞，在運行良好的公司中，是指運用標準的產品介紹、價格、類目以及條件向已經熟知的客戶群銷售成熟產品的工作團隊。
而在創業公司中，對這一詞語不會有如此明確的定義，即便有，也并不是經過實踐探索得出的，很多創業公司的崗位職責都很模糊。
創業公司需要能夠發現用戶需求的人，這類人一定對變化、混亂有較強的適應性，并且能夠從失敗中汲取教訓，還要能夠在有風險、不穩定環境中工作。
7. 死板地執行銷售和市場營銷計劃
許多創業公司會高薪聘請副總裁及高管，希望他們能為公司帶來效益。但往往這些管理人員及董事會成員會將目光集中在銷售及市場營銷計劃的執行情況上，他們認為這些計劃的執行能夠體現出公司發展的情況。同時，他們也認為自己知道怎么做(并且認為自己就是被聘用來做這些的)。在一個成熟的公司中，這樣做是完全沒有問題的。甚至在一些擁有“現存市場”的創業企業中，這種舉動也可能會奏效。
但是，在大多數創業公司中，過于注重銷售和市場營銷計劃是不應該的。因為創業初期，多數產品都沒有獲得大量的用戶反饋并進行修改完善，而且，大多數創業時所假設的用戶需求可能是錯誤的，所以死板的執行銷售和市場營銷計劃很可能會導致產品最終退出市場競爭。
8. 過早的擴大公司規模
創業初期，不少公司的商業計劃、營收預期、產品模型等都能夠按照公司預期軌道平穩發展。有的公司會在此時選擇擴大公司規模。但事實上，此時的公司給予發展中的錯誤、學習、更新以及客戶反饋的空間并不大。所以在這個時候急于擴大公司規模，很有可能給公司帶來致命性的災難。
9. 應對危機不利
創業公司隱藏的一些危機會在產品推出之后，擁有第一批客戶但銷售并未達到預期的時候逐漸暴露出來。
而這樣的情況下，大部分創業公司應對危機的方案是：更換銷售主管甚至負責銷售的副總裁。然后，新的副總裁到任后會指出，公司之前的策略沒有把握好用戶需求，或者，公司的銷售策略存在問題。由于新的銷售副總是被聘用來解決銷售問題的，所以市場營銷部門需要重新服從一位認為之前公司制定的所有策略都是錯誤的主管。
如果新的高官能夠解決公司的危機，那很好，但是，一旦新任高管的工作無法奏效，創業公司就容易出現周而復始的狀況：出現危機、更換負責人、跟隨新任制定的路線、出現危機、更換負責人……
真正的問題應該是：你的商業計劃書是不是真正來自于客戶需求?
商業計劃書中多數的假設都是未加驗證的，真正聰明的創業者，會在公司發展的過程之中，根據在實踐中得到的經驗和結果來不斷修正公司初始的計劃與商業模式。出現問題，不是被看做是危機，應該看作是企業走向成功的墊腳石。
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