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創業容易守業難
徐德亮與王文林一起退出德云社，成為近期輿論的焦點。郭德綱執掌的德云社成立十多年來，第一次有演員宣布退出，而且還是當初創業的元老。
德云社并不是真正意義上的創業型公司，但他創立和成長的過程（包括目前的商業運作模式）卻跟許多創業型公司相似，所謂"創業容易守業難"，能共苦卻不能同甘的老話兒再次靈驗。"分家"總是難免的。盡管有各種各樣的"分家"原因，但是如何從制度設計、公司治理結構等方面盡量規避眾多創業型公司因分家而導致的各種問題？有什么好的分家方式？都是創業型公司們不可回避的問題。
德云社的兩位創業元老——徐德亮和王文林終于離開了。更讓人唏噓的是，作為創業級的元老，他們幾乎是"凈身出戶"，既沒有得到任何股份變賣為現金，也沒聽說得到了多少補償金。
郭德綱領導下的德云社，雖然并不是真正意義上的創業型公司，但經過短短幾年的發展，如今已經成為一家名利雙收的商業演出機構。德云社目前面臨的問題，從另一個側面反射出一個創業型公司，因為制度設計的缺失以及治理結構的不完善而導致創始人、合伙人陸續流失的現實，而這也正是很多創業型公司亟須直面的問題。
在制度設計上有缺陷
德云社在成立之初，并沒有明確創業元老們的股份比例，無契約，無合同。艱難創業的初期，大家還比較容易捆綁在一起共同吃苦，一旦生意紅火了，就會因為利益分配不均而引起分家。
陳彤最近比較郁悶，由于公司二股東劉凡的"阻撓"，風險投資的資金遲遲不能到位。而公司的現金流由于奧運的影響又比較吃緊，發工資都成了問題。陳彤和劉凡曾經是一對好哥們，當初一起創業做手機游戲開發，初始投資陳彤占85%的股份，而劉凡僅占15%的股份。在分工方面，陳彤負責整體運營，劉凡主抓技術開發。隨著公司業務的發展，陳彤逐漸脫離了技術，而劉凡則越來越在技術開發方面顯示出不凡開發能力，并為公司積累了不少的客戶，同時劉凡也越來越對自己的股份比例表示了不滿，但由于當初是按照出資比例確定的股份，陳彤拒絕了劉凡的要求。
最終，劉凡辭去了該公司的技術副總的職位，并另立門戶創業，同時也跟陳彤鬧翻了，但是卻保留了在該公司的股份。在隨后的諸多重大決策中，劉凡都表現出了消極的態度。由于劉凡的阻撓和推脫，公司的眾多決策都難以通過和如期執行，而風險投資的資金也是因為劉凡的不簽字而不能到賬，最終導致公司的資金陷入困境。
也曾親身經歷過創業期就分家的營銷專家李志起認為，創業型企業最大的特點就是變化非常大，往往是跳躍式的發展，尤其是那些技術導向或者智力導向型的企業，最后成功的關鍵往往不是資金，而是技術的推動或者是專業的經驗。當企業發展起來以后，就容易導致大小股東之間對于股份比例產生不同的意見，小股東往往希望對股份比例進行重新分配，而大股東則不愿意喪失既得利益。一旦協商不成，就很容易鬧"分家"。
事實上，即使創始人平均分配股份，一旦企業發展起來也容易出現問題，畢竟在一個企業中，幾個創始人在能力上是有差異的，自認為對企業貢獻大的人自然希望能在股份上或者以其他方式體現出價值，而一旦問題協調解決不好，也容易導致分家。
顯然，這些情況的出現，從根本上說還是因為創業公司在制度設計方面沒有考慮周全，或礙于情面，或太過哥們意氣，相關必要的約定沒有在公司章程或公司制度中得以體現，一旦發生變故，便無章可循，最終導致曾經的創業合作伙伴不歡而散。
企業的治理結構有問題
在德云社，班主郭德綱擁有絕對的話語權，利潤分配、演員商演由他一手掌控，而且郭夫人還掌管財務，是典型的夫妻店，因此容易導致很多的不公平和非議。
幾年前，李行和自己的同學王凱創辦了一家營銷咨詢公司，王凱主要提供了80%的創始資金，并不參與具體的運營和管理，而李行則負責具體的業務經營和日常管理。隨著業務的發展，李行的經營理念和王凱發生了分歧，同時對公司的利潤分配也產生了不同的想法。在矛盾不可調和的情況下，李行決定退出這家公司。但是王凱并無意優先收購李行的股份，在轉讓股份無望的情況下，李行不得已放棄了自己在這家公司的股份。
二次創業的李行汲取了第一次的教訓，事先在公司的治理結構上推行了合伙人制，將公司的所有權和分紅權分離，每年拿出20%的利潤對業績出色的合伙人進行分紅和獎勵，而對于連續三年貢獻大的合伙人，則明確表示轉讓股份；同時對于業績不佳的股東，也可以要求其退出管理層。經過這樣的制度制約，李行的管理團隊保持了相對的穩定，目前的業務發展比較良性。
在太極創新管理專家孫虹鋼看來，股份是最現實的一種解決分配問題的方式，也是一種長期的激勵方式，但是除此之外，還需要短期的激勵措施，以保持適度的獎勵彈性。例如，一般的上市公司都有期權獎勵方案，如果達到銷售目標，按照股份的多少可以進行期權獎勵。他認為，李行的做法比較類似于上市公司的期權獎勵。此外，在公司初創時期，除了非常有必要對各方的股份比例進行充分的探討外，還需要對每個人的能力、資源關系進行深入的評估，事先規劃好一個游戲規則。李行也感慨自己第一次創業失敗的原因，正在于當初在股份比例分配時，并沒有進行深入的評估，從而忽略了智力投資在咨詢公司中的價值，這其實也為后來的矛盾埋下了隱患。
評論 有沒有更好的退出方式
德云社的分家方式是雙輸的結果。德云社落了一個不厚道的名聲，品牌形象受損，而徐德亮則"凈身出戶"，創業期間曾經付出的功勞苦勞無一得以體現和補償。既然對于一個創業型的公司來說，分家是難免的，那么有沒有更好的退出方式？
在具體的退出方式方面，萬通的做法值得借鑒。萬通集團最早由馮侖、王啟富、王功權、易小迪、劉軍、潘石屹等六人創業，這六個合伙人經歷了多次分拆，現在各自都是成功的企業家。馮侖以及這群合伙人的幸運在于，他們學會了商人規則，實現以"商人的方式退出"，即從六個人到一個人（即馮侖）的平穩變化。據馮侖在其《野蠻生長》一書中介紹，具體的做法是："走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產支付給走的人。"雖然這一做法肯定不是最好或唯一的退出方式，但可以肯定的是：以江湖的方式進入，使得萬通生存下來，而以商人的方式退出，才使得萬通這家公司能夠成功發展至今。
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