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淺談創(chuàng)業(yè)道路上困境
創(chuàng)業(yè)者如何避免陷入這些集體性的困境和常態(tài)化的危機?我們認(rèn)為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態(tài)化，因為環(huán)境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認(rèn)識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗往往很難復(fù)制;很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。
以下是幾大困境：
困境一：創(chuàng)始人的心魔
每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個服務(wù)器上使用，而每個服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙;第二，他忽視了一點自己并不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實是虛幻的，真實的規(guī)則掌握在游戲運營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實上，后來當(dāng)游戲運營商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場時，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運營商。
網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來講，是個完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級錯誤。“卓越網(wǎng)剛開始時賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢?”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。
因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。
結(jié)果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個人的錯誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。
調(diào)整心態(tài)
“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機會重現(xiàn)。“運氣太好了!”陳年一上來就說道。當(dāng)時，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈里炒得正熱;同時也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為。“如果做卓越網(wǎng)時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時賣書最合適。”但對時機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。
接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網(wǎng)時代的骨干找回來組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只許討論PPG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG.2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團隊看在眼里，大大地動了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時機，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運作方式，團隊的既有經(jīng)驗開始發(fā)揮作用。
到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價。”就這樣，啟明創(chuàng)投作為新進入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構(gòu)在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個月后，全球金融危機全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時間點。
總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對手的錯誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法;找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。
“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對用戶、員工和股東時就是不平等的，因為創(chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史，小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實并非不可驅(qū)除，只是時間早晚的問題。
困境二：團隊民主的代價
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個機會遍布的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。
爭論不休的董事會
母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國內(nèi)企業(yè)則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬云這個發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創(chuàng)辦大學(xué)生站易得方舟，當(dāng)時是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時最大的錯誤在于沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯，但當(dāng)時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭論了一個月沒有結(jié)果，最后上升到董事會，5個創(chuàng)始人討論到夜里2、3點，最后投票3：2，反對的占多數(shù)。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個具體商業(yè)項目的決策，上升到5個創(chuàng)始人對公司價值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實，錯過有利機會。
總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程;而小企業(yè)的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。
困境三：時間點進入還是等待
我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進入還是等待?
實際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結(jié)果要好。“通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進遲了，就沒有機會了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
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