畢勝從百度總監到創業樂淘

畢勝從百度總監到創業樂淘

　　2005年，曾任百度公司市場總監的畢勝離職，在休息了一段時間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺到細分的B2C網站會是個不錯的選擇。當時，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯創策源基金的200萬美元正式創業了。

　　可是，畢勝的復出首戰即失敗。玩具市場沒有想象中那么前景廣闊，大多數的家長更愿意出錢給孩子報個輔導班而不是買玩具。同時，盜版玩具的存在也使這個市場"劣幣驅逐良幣"。比如，樂淘曾準備代理周星馳電影《長江7號》中"七仔"的玩具，正品的價格高達700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。"這個生意要怎么做？"運營了7個月左右的時間，樂淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團隊開始創業考慮轉型，他們做市場調研，分析消費者的需求，找零售企業的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經消耗將近80萬美元的樂淘停止了玩具銷售，正式進入了賣鞋的籌備階段。

　　這次的轉型耗費了畢勝將近9個月的時間，在此期間，樂淘沒有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過活。過意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂淘的潛質，投資人沒有給畢勝更多的壓力。

　　比起傳統渠道，例如商場專柜、折扣店和專賣店，B2C網站在品牌商那里并沒有更多的議價能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網站能壓縮這些成本，在同樣的進貨價格下給消費者更低的價格。"品牌商自己定價，價格體系弄亂是他們自己的事情。"畢勝說。他的原則是只要確定品牌有30％的毛利，就可以簽合同進行銷售。

　　由于創業樂淘本身不買貨，所以對流動資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂淘的倉庫里。在畢勝看來，樂淘更像是一個商場，而不是某個品牌的經銷商之一。剛開始創業，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時，很少有人能明白，他們多數的疑問在于，"既然你說的那么好，為什么我不自己做？"畢勝給出的解釋是：樂淘更了解B2C市場。

　　在完成了這些籌備工作之后，2009年5月，樂淘進行內部測試。9月，網站正式上線。在最初的幾個月里，樂淘根本沒有市場團隊，媒體對于畢勝的關注成了樂淘最直接的廣告。作為百度的原總裁助理、市場總監，畢勝對于互聯網廣告想的很明白：就是不投。根據他之前的測算，互聯網廣告點擊購買的轉化率在0。3％。即使是百度競價排名，每個點擊的成本也在1元左右，對于每單價格在300元左右的鞋子來說，利潤在包裝費，物流費，倉儲費之后所剩無幾，投廣告根本不劃算。這樣做的代價是樂淘的銷售額增長沒有其他B2C網站來的那么快。

　　由于提供免送貨費，物流費用成了樂淘最耗錢的地方，發出去的每一單，樂淘都要補貼給物流公司10元左右。即使這樣，樂淘也沒有自建物流的打算，他們更愿意投資Cye。com。cn在倉儲設施上。2010年6月8日，樂淘拿到老虎基金和德同資本1000萬美金的融資。三個星期之后，上海、廣州、武漢、沈陽的倉儲配送中心已經相繼建完。加上北京豐臺區2000平方米的倉庫，樂淘初步完成了供應鏈的搭建。

　　對于互聯網公司，人才的流失是個大問題，剛創業成立的小公司尤其如此。除了可能存在的人格魅力之外，畢勝的籌碼是公司期權，就和當年的百度一樣，包括前臺在內，每個員工都有股權。每個月，畢勝都要審批員工們制定的任務額度，如果完成，就會適當的增加股票數量。公司的宣傳欄上還掛著大家的照片和各自對于未來的豪言壯語。畢勝認為，所謂榮辱與共，就是這個道理。 畢勝的辦公室門口有員工們給他貼上的"一哥"。這位"一哥"每天工作將近16個小時，時常處在興奮狀態。在這個競爭激烈的市場里，只有盡快了解市場和對手的信息才能對未來有所準備。每個月公司四位元老級創始人加上各個部門的負責人都要開一次時間跨度在24小時以上的會，"最猛的一次開了48個小時"。結果就是，所有與會者都趴下了，只有畢勝還在很high地講著近期情況。

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