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內控制度建設工作總結
總結是在某一特定時間段對學習和工作生活或其完成情況，包括取得的成績、存在的問題及得到的經驗和教訓加以回顧和分析的書面材料，寫總結有利于我們學習和工作能力的提高，我想我們需要寫一份總結了吧。那么我們該怎么去寫總結呢？下面是小編幫大家整理的內控制度建設工作總結，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、集團企業內部控制體系建設的做法
（一）建立健全組織機構，使決策科學化
具體表現在：
（1）GW集團企業成立以來，嚴格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股東會、董事會和監事會，并通過召開定期和臨時“三會”，有效地防范了決策風險，提高了決策質量。20xx年7月，公司變更為中外合資經營企業后，按照《公司法》、《中外合資經營企業法》、《中外合資經營合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事會》和《監事會》，同時在《董事會》下成立了戰略、審計、提名和薪酬、考核四個專門委員會，主要負責研究、審查、論證公司發展戰略、內控和風險管理、法人治理結構、薪酬及考核等重大事項。明確董事會審計委員會全面負責公司風險管控和內控體系建設工作，明確將投資風險、法律風險、財務風險、安全風險以及人力資源風險的防范工作分解到各專門委員會，使公司逐步建立全面、全員、全方位的風險管控體系。
（2）公司成立八年來，內部管理機構的設立與調整始終堅持與公司發展相適應、相協調、相統一。特別是在20xx年底，為了更好地實施傳統能源和可再生能源兩翼并重的戰略，公司對本部管理機構和管理模式進行了新的設計和調整，將本部由實行單一的“職能部門”的管理模式改變為“職能部門+事業部”的管理模式。在機構設置上，采用“小”職能“大”事業的原則，在職責確定上，采用“粗”職能“細”事業的原則，強化公司五大產業經營發展的力度，確保公司戰略目標和集團管控的全面實現。
（二）完善會議議事規則，使決策與監督程序化、執行規范化
具體表現在：
（1）為確保決策有效、公開、透明，防止武斷和獨斷行為，公司相繼制定了《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作規則》等，確保決策嚴格按《公司章程》和內部內部控制制度的要求進行。隨著公司變更為中外合資經營企業，公司又修訂了《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、董事會下制定了四個專門委員會工作條例，監事會下制定了三個具體的工作規則、辦法和制度，進一步規范了決策和監督程序。
（2）通過定期召開總經理辦公會、總經理工作會、部門工作例會、季度經濟活動分析會、年度經濟研討會、年度工作會和職代會等各種會議，堅決貫徹和執行股東會、董事會確定的各項目標，及時掌握公司及各分、子公司的生產經營狀況，及時發現和解決經營過程中出現的問題，確保決策執行程序化。
（三）不斷更新管理制度，使執行法制化
公司從成立之初，就將建立一套符合企業實際的制度體系作為管理工作的重點，先后制定了一系列涉及到經營、計劃、財務、安全、人資等方面的制度，并隨時根據公司管理的需要進行修訂。特別是20xx年，公司提出要“努力建立一套體系完整、制度科學、運轉有效，具有自我修復、自我完善功能管理體系”，以制度建設為切入點，制定了旨在規范公司管理工作的綱領性文件--《GW集團企業綜合管理大綱》，為公司綜合管理體系建設確立了指導原則和實施依據。并據此完成了公司制度體系建設中一、二、三、四層級制度的審查、修改、起草和補充。20xx年，隨著公司企業性質、內部治理結構等方面的變化，公司把管理體制、運行模式的變化與內控體系建設模式結合起來，按照財政部等等五部委下發的《企業內部控制規范》的要求，優化治理結構、管理體制和運行機制，完善GW集團企業管理制度體系建設，成立了公司內控體系建設領導機構，由總經理擔任組長，四名公司副職領導擔任副組長，各部門負責人為成員，通過開展組織學習，制定方案和論證，分步推進和試點，整體總結驗收等方式方法，推進公司內控體系建設。
（四）突出經營管理重點，使執行精細化
具體表現在：
（1）抓責任落實工作。公司將圍繞確保完成年度工作目標這一重點，嚴肅執行在年度工作會議上簽訂的各項責任書，分層級組織，分階段實施，按照計劃目標落實責任，按照責任進行督導，按照完成情況進行考核。
（2）抓綜合計劃工作。公司確定了由經營班子各分管領導牽頭，會同各職能部門和事業部，采取月度通報情況、季度檢查分析、年終考核兌現等多種方式對綜合計劃的執行情況進行動態跟蹤和督導檢查，有效地指導和推進了公司生產經營建設各項任務的完成。
（3）抓財務管理工作。堅持資金集中管理，提高資金管理的準確性和資金的收益能力，有效控制財務風險。強化預算剛性管理，實現財務預算由事后分析向事前控制、實時監控、執行分析的管理循環的轉變，以適應公司發展新階段對財務管理的新要求。
（4）抓隊伍建設工作。規范領導干部推薦、選拔、競聘、考察、任用和考核等工作流程，以作風建設為基礎，以能力建設為重點，以業績考核為導向，建設一支德才兼備、朝氣蓬勃、干事創業的干部隊伍，為公司持續快速發展提供人才保證和智力支持。
總之，GW集團企業將通過不斷完善組織機構，夯實基本制度，規范決策程序，強化運行機制的動態管理，逐步形成一個具有公司特色，符合公司長遠發展目標的科學、合理的內部控制體系和法人治理結構。
二、集團企業內部控制體系建設的創新點
（一）管理理念創新GW集團企業對于內部控制體系的建設和執行始終處于一個動態管理的過程，戰略的制定，機構的設立，制度的擬定和管理手段并不是一層不變、自始至終的，而是根據實際宏觀政策和微觀經營在不斷的調整、更新和補充，不斷地在努力探索符合本公司實際的內部控制管理和實施機制。
（二）管理體制創新GW集團企業經過八年的發展，最終形成了發展規劃、產業布局、項目立項、工程建設、生產經營、科研開發、資產整合、股權管理、對外投資均嚴格按照調查研究、準備議案、科學論證、集體決策的程序進行，使公司的產業發展和經營管理工作納入了法制化的軌道，風險能控、可控、在控。
（三）管理組織創新通過近四年的實踐運轉情況來看，GW集團企業實行的“職能部門+事業部”的管理模式是符合公司發展實際的，各職能部門是公司董事會、總經理決策和執行的參謀辦事機構，統籌公司的發展規劃和綜合性的管理工作，總體上側重于宏觀管理和規范化管理。各事業部是董事會和總經理對公司各大產發展和項目生產經營的執行機構，對各產業自項目前期道工程建設以及生產經營等環節進行全過程管理，總體上側重于微觀管理和程序化管理。
（四）管理方法創新GW集團企業始終堅持將信息化建設作為內部控制管理和執行的方法，通過利用信息化內部控制作為有效的管理手段，控制綜合計劃、財務預算、資金管理、會計核算、人資管理以及生產管理等管理內容，使內部控制真正落到實處。
三、集團企業內部控制體系建設的效果與啟示
（一）實施效果在逐年規范和完善的內部控制體系的監督框架內，GW集團企業基本上建立了一套體系完整、制度科學、運轉有效，具有自我修復、自我完善功能管理體系，形成了“電為核心、雙翼齊飛、強本固基、東進西出”的戰略方針，形成了火電、風電、煤炭、太陽能、機械制造五大產業，形成了煤炭-火力發電、風機設備制造-風力發電、硅材料制造-太陽能發電三條以發電為主的產業鏈。截至到20xx年底，GW集團企業“十一五”規劃的發展目標全面實現，擁有分、子公司27家，參股公司8家。實現營業收入40億元，利潤總額近4億元，資產總額達到212億元，凈資產近50億元。與“十五”末的指標相比，公司火電權益總裝機容量增長4.3倍，資產總額增長4.4倍，凈資產增長4.56倍，銷售收入增長11倍，利潤總額增長20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的長足發展。
（二）經驗借鑒結合GW集團企業內部控制體系建設的實際情況，企業集團內部控制體系建設有以下幾點經驗可供借鑒：
（1）內部控制體系的建設要提升到企業戰略的高度，更加關注于企業長遠發展、可持續發展。從一個企業發展來看，戰略目標尤為重要，它是企業長期發展的根本方向，企業所有的活動都應該圍繞著戰略目標的實現而進行，內部控制的建立和實施也不例外，要使內部控制可以從戰略高度關注企業的長遠目標與可持續發展。
（2）內部控制體系建設中的制度建設應適應每個企業的管理體制和運作體制的要求，要與企業的發展戰略、企業文化相結合，要符合企業不同發展階段和不同產業的特點，要緊跟企業發展戰略，緊貼企業文化精神，緊繞企業各大產業，真正做到內部控制制度為企業生產經營起到保駕護航的作用，實現在企業運行全過程中都留有內部控制的痕跡。
（3）內部控制體系建設中的內部信息系統的建設要加快。很多企業都有“漂亮”的內部控制制度，但是由于其信息與溝通和監控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流動與溝通是內部控制體系的基礎設施，對內部控制體系功能的發揮至關重要。一個良好的內部控制體系必須解決好信息保障問題，盡可能地將控制措施嵌入到信息系統中，實現自動控制。因此，要加強引導企業信息系統建設工作，將企業的內部控制建設與監管工作建立在良好的信息系統基礎之上。
（4）內部控制體系的建設要改變過去認為控制規范僅僅停留在內部會計控制規范層面上的思想，要樹立內部控制是企業綜合風險控制的意識，它包括企業組織機構、發展戰略、企業文化、社會責任、人力資源、資金、采購、銷售等21項業務和事項，內部會計控制只是其中的一部分。企業從內部控制體系建設伊始就要堅決防止這種錯誤思想的出現。
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