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創(chuàng)業(yè)讓員工成為自己的CEO
任何管理思想的產(chǎn)生與實踐都與它所處的時代密不可分。管理1。0對應(yīng)著科學(xué)管理和科層制，這個時代的代表是福特的流水線。管理2。0并沒有對1。0進(jìn)行本質(zhì)的突破，只不過在1。0基礎(chǔ)上加上了很多流行的概念，這個時代的代表是豐田的精益生產(chǎn)。應(yīng)該說這兩個階段，企業(yè)賴以發(fā)展的理論基礎(chǔ)沒有變，仍然被亞當(dāng)斯密的分工理論所主宰。而荷蘭人尤爾亨(Jurgen Appelo)在《管理3。0：培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》所提出的管理3。0的復(fù)雜性時代，從企業(yè)實踐的角度審視，就是如何應(yīng)對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代全球化競爭的挑戰(zhàn)。
時代在變，企業(yè)創(chuàng)造顧客的使命不變。區(qū)別在于如何發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造屬于這個時代的顧客需求。對企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶和傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的用戶有一個最大的不同，那就是，用戶和企業(yè)之間的信息不對稱關(guān)系的主動權(quán)改變了，這樣的改變是顛覆性的，企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能把主動權(quán)從用戶手中奪回來，唯一能做的是改變自我。
與此同時，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)管理的層級體系被網(wǎng)絡(luò)組織所取代;當(dāng)管理主要關(guān)乎員工及其人際關(guān)系，而非部門利益;當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”只是一個流行名詞，用于管理者用正確的方式做正確的事情;當(dāng)組織成為一個有生命的系統(tǒng)而非機器……我們發(fā)現(xiàn)百年以來曾被奉為經(jīng)典的管理理論已經(jīng)瞬間失靈，前進(jìn)的道路上再無法尋找到前人的腳印，必然要踏破荊棘，上下求索。“管理3。0”之于海爾，就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業(yè)模式變革與“自主經(jīng)營體”組織模式變革。
從“正三角”到“倒三角”
所謂的“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是市場目標(biāo)，并不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”，就是員工與用戶融為一體;“雙贏”，則體現(xiàn)為員工在用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身價值。其探索的目的，一是讓組織靈活快捷，使員工能在第一時間對市場作出反應(yīng);二是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)存亡的致命挑戰(zhàn)的速度。
美國的管理大師錢德勒有“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。海爾為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代所進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引起了自身組織結(jié)構(gòu)的顛覆。在傳統(tǒng)的金字塔式“正三角”的組織結(jié)構(gòu)中，最高領(lǐng)導(dǎo)和一般員工之間有很多層級，用戶的信息要層層上報匯總，然后又層層下達(dá)指令。這種方式已不能滿足網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)須馬上對用戶作出反應(yīng)的要求。
海爾的創(chuàng)新探索是把這個“正三角”變成了“倒三角”。“倒三角”的頂端是一線的員工，過去一線員工只能被動接受指令，現(xiàn)在每一個員工主動為自己的用戶創(chuàng)造需求，最了解用戶需求信息的一線員工變成了決策者，倒逼企業(yè)提供所需的資源支持。企業(yè)為此進(jìn)行著兩個零距離的探索，即企業(yè)內(nèi)部的員工從原來的上下級關(guān)系變?yōu)樵谕荒繕?biāo)協(xié)同下的零距離，外部則從與用戶的割裂變?yōu)槎说蕉说牧憔嚯x，即員工從原來聽企業(yè)的變?yōu)槠髽I(yè)聽員工的，員工聽用戶的。
世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默了解了海爾的探索后認(rèn)為，海爾進(jìn)行這樣的商業(yè)模式和組織管理模式變革，是對西方經(jīng)典管理理論的顛覆，是超前的。歐美管理學(xué)者也都認(rèn)可海爾的管理創(chuàng)新方向，但同時，他們都認(rèn)為要真正成功也會遇到很大的挑戰(zhàn)。
自組織的六個視角
這個挑戰(zhàn)一方面來自“復(fù)雜性”，另一方面是自組織的進(jìn)化特點。尤爾亨承認(rèn)，一個高效的組織不是靠模型和計劃來管理的，相反，它必須要依靠自組織和進(jìn)化的力量才能發(fā)展壯大。但一個組織怎樣才能成為真正的自組織?海爾的“自主經(jīng)營體”在這方面進(jìn)行了大量的探索，并取得了實質(zhì)性的進(jìn)展。
在海爾，取消了過去傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，將8萬多員工變成了2000多個自主經(jīng)營體。每個自主經(jīng)營體就是一個自組織，自主決策，自主創(chuàng)新。海爾自主經(jīng)營體能夠自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)是因為具備了兩個條件：一是正反饋循環(huán)，即“人”和“單”為因果的正相關(guān)關(guān)系，相互推動，不斷優(yōu)化，創(chuàng)造更高的成果;二是引進(jìn)負(fù)熵，即在開放的系統(tǒng)中不斷引進(jìn)一流的人力資源，保證組織的活力和對更高目標(biāo)的自主追求。
尤爾亨對自組織進(jìn)化和發(fā)展的貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地提出了管理3。0的六個視角：激勵員工、賦能團隊、調(diào)和約束、培養(yǎng)能力、結(jié)構(gòu)成長、全面改進(jìn)。而怎樣才能實現(xiàn)以上六個視角?我的體會是六個視角不可割裂，其核心仍應(yīng)聚焦到人，即如何發(fā)揮出員工身上蘊藏著的巨大潛能和創(chuàng)新力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身價值，并形成自驅(qū)動機制，而作為自組織的自主經(jīng)營體可為員工創(chuàng)新提供協(xié)同一致的平臺，因其宗旨為“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。
正如尤爾亨所言，在復(fù)雜系統(tǒng)中，創(chuàng)造力是知識和創(chuàng)新的重要紐帶，真正起作用的是內(nèi)在激勵，而不是外在激勵。概言之，即團隊是可以自組織的，前提是做到管理3。0的六個視角。正如海爾的人單合一雙贏模式探索得到邁克爾波特、加里哈默等管理大師的認(rèn)可和肯定，我以海爾的實踐和探索也可以告訴讀者，管理3。0的六個視角同樣是積極有益的探索。
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